２．変わりにくい日本的社会行動パターン

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投稿者：不動明王投稿日：2006年 7月 9日(日)16時32分5秒

　なぜ、日本人は、先進国のなかで公共意識が低いのか　④　日本人は、オープンなルール、プロトコルづくりが苦手で、公共意識が低い　海外旅行での日本人観光客の行動は非常に面白い。ツアーなどで顔見知りになれば別であるが、そうでなければ日本人同士で、積極的に無視している。アメリカ人やドイツ人であれば、見ず知らずでも打ち解けてその場は、結構盛り上がったりする。これは、国内でも同じである。電車の中の沈黙としかめっ面は、いつも愛想がよいのが日本人と思っている外国人にとっては、奇異に映るようである。　このような態度は、その｢場｣を｢ウチ｣ではなく｢ソト｣と認識することによって行われている。公共スペースでの歩き煙草、ごみのポイ捨て、街頭広告の野放し、劇場や電車での携帯電話マナーの悪さ、ちぐはぐな建物デザインなどが示すように日本人の公共性の欠如は、先進国のなかでは、特筆に価する。先進国のなかで最低の公共空間意識であることは間違いない。　この背後には、相対的自己構造と文脈依存せざるをえない言語構造があるのではないだろうか。個別化されない間主観性(｢場｣の縛りのようなもの)は、西欧社会にも存在する。日本との違いはといえば、日本のものは私的であり、絶対的自我構造(相互独立的自己観)を基礎とする欧米のものは、公的であるという違いであろう。簡単にいえば、日本のものは私庭であり、欧米のものは公園なのである。そこでのルールの違いは明白であろう。　公園であれば、ルールはオープンであり、誰にでもわかるテキストでなければならない。これが、公共性という概念につながっていく。一方、私庭であれば、ルールはオープンではないし、その｢場｣に属している人にしかわからない。そもそもオープンにする必要がないのである。そのルールは、｢場｣にいる人が誰かによって異なりもする。外部の人間には、見えない文脈の世界である。これでは、公共性の概念は育たない。　また、日本の場合は、西欧に比して、この個別化されない私的間主観性が強い根源的自発性をもつことも大きな特徴であろう。たしかに、顔が見える閉じた場(ウチ)の中では、相互監視に近い非常に強い擬似公共性が存在するが、これが、場を越えた(ソト)公共性にはつながらない。相互協調的自己観の社会である日本では、この個別化されない私的間主観性のもつ根源的自発性は一人称性をもっといえる。第四章でも言及したが、｢欧米における一人称性の内容は、あくまでも｢雪白≦旨島　であるが、日本語における一人称性は、必ずしも、｢雪島謡旨巴｣なものではないのかもしれない。　このルールがオープンでないことと個を超えた強い根源的自発性の存在をして、アメリカ人は、日本社会には、社会的構造障壁(structual judgement)があると主張しているわけである。また、社会心理学者の山岸俊男をして、日本は、｢ウチ｣における｢安心｣社会であり、｢ソト｣における｢信頼｣社会ではないといわしめるのであろう。今回の雪印食品に端を発する偽装表示の組織的的黙認は、私的な日本的安心社会の脆弱さと公的信頼社会の基盤のなさを図らずも証明した感がある。　余談だが、今回の農産物の産地偽造の件の小売の対策も、生産者特定(顔の見える安心)に向かうなど信頼というよりは、やはり安心に向かっているように思えるのは、私だけであろうか。顔が見えれば悪いことをしないというのは、信頼ではなく安心である。　その一方で、相互独立的自己観の社会である西洋で、根源的自発性をもつ個別化されない間主観性が存在するとしても、それは｢individual｣を超えるものであってはならない。それが原則であり、その個別化されない間主観性のもつ根源的自発性を認めるか・認めないかは、あくまでも｢individual｣の判断である。だから、そのルールは公園的、つまり、オープンなものである必要があるのである。　これが西欧的なオープンなプロトコルの確立という姿勢につながっていく。それでも、絶対的自我構造の非常に強い西洋人にとっては、集団の共通の思いに自己の考えをギブアップすることは、やはり、生理的に受け入れがたいものであり、基本的には苦手なものであるだから、欧米のチームには、明確なルールがある。公的であり、出ていきたいときにいつでも出ていける。つまり、オープンな脱会のルールがあるのである。　このように、個別化されない間主観性といっても日本と欧米とでは、その成り立ちが大きく異なる。これを中根千枝がいうように｢『ウチ』『ヨソ』の意識が強く、この感覚が尖鋭化してくると、まるで『ウチ』の者以外は人間ではなくなってしまうと思われるほどの極端な人間関係のコントラストが、同じ社会に見られるようになる。知らない人だったら、突きとばして席を獲得したその同じ人が、親しい知人─とくに職場で自分より上の人─に対しては、自分がどんなに疲れていても席を譲るといった滑稽な姿が見られるのである｣と社会文化的後進性と捉えても、解決の糸口は見えてこない。　この｢ソト｣が、日本人という最大境界の外にあり、そこに｢ウチ｣の世界がもはや存在しない外部価値体系の世界になると、その行動形態・姿勢はもっと極端になる。この｢ソト｣の世界では、境界設定と役割の確定ができない。暗黙の基底文脈も存在せず、個人の相対的ポジションを確定することもできないので、｢場｣の設定ができない。これが、日本人の外部価値体系に対する極端な｢ご都合主義的(旅の恥は掻き捨て)｣かつ｢興味本位(物見遊山)的｣という特異な行動態度を引き起こす。また日本人は、日本人の最大境界の外に対しては、あたかもマジック・ミラーに囲われた国に住んでいるかのように振る舞う。　こちらから｢ソト｣の世界は見える例が、日本語でやりとりされている｢ウチ｣のことは｢ソト｣からは見えないし、わかりもしないかのように考えているふしがある。ここで日本人は、外部の異なる価値体系社会との相互関係に対して、ナイーブなまでの無関心と感受性の低さを露呈するのであるo日本人にとっての外部価値体系社会は、ある意味で死後の世界にも似た｢他界｣に属するかのようで、その異質な世界の存在は認めるが、その世界との間に積極的にルールやプロトコルを設定するづまり、両義的関係を確立することは、関心の外にあるのである。　香港や東南アジアに赴任をすると、日本人でも、現地やフィリピンの人を住み込みのメイドとして雇うことがある。ここで、面白いのは、イギリス人やアメリカ人に比べて、日本人は、雇い主としての評判が結構悪いことだ。話を聞いてみると、イギリス人は、メイドとしての仕事については、きわめて厳しいが、それ以外では、一切干渉することがない。その一方で、日本人は、仕事のことではそれほど厳しくないが、家族のことなど、彼らの生活に入ってきて穆とうしいというのである。　これは、つまるところ、メイドさんを家族の一員として、無理やりに、日本人的な｢ウチ｣の世界に引き込もうとして彼らのひんしゅくを買っている一方で、彼らを｢ソト｣の世界の人として扱うとなると、本来の主人(master)とメイド(maid)という関係でのルールやプロトコルが設定できない一例である。実際、自発的けじめの問題にかかわる戦争責任問題の処理ひとつをとってみても、戦後五十年以上たつのに、ある面では欧米諸国に比べて同質性が高いアジアの近隣諸国との間にさえ、プロトコル・ルールの設定が未だできていないというのは、そのよい証左であろう。　当然のことながら、グローバル環境での個人と組織のマネジメントを考えた場合に重要になるのは、外部価値体系に対するご都合主義的・興味本位的な行動をいかに抑え、ナイーブなまでの無関心を解消し、感受性をいかに高めていくかである。そのためにまず必要なのは、まず、無意識のレベルにあるこの無関心と感受性の低さを、しっかりと認識することである。　次に求められるのは、心理的に、外部価値体系の排除・無視によって日本文化の特殊性を閉鎖的に強調するのではなく、その独自性の視点で開放的に捉え直すことであろう。この場合、特殊性とは、日本文化を外部価値体系と同じレベルで捉えることなく、絶対視することであり、独自性とは、日本文化を外部価値体系と同じレベルで捉え、相対化することである。　いま少し具体的にいうなら、外部価値体系を、神道のお祓い的に排除するのではなく、開放的かつ相対的視点をもって接触していくことが、それとの相互関係に対する感度を上げる一番の近道である。そのためには、日本人は、日本人同士も含めて、なぜ｢ソト｣の世界にわかるオープンなルールをつくらないのか、そして日本人の最大境界のソトにある外部価値体系に対する両義的な関係の確立という考えが希薄であるのか、ということの背景とそのメカニズムを十分に認識しておく必要がある。このためにも、第一章で論じた日本人という無苦心識の色眼鏡を認識することが第一歩である。　なぜ、契約や制度ではなく、柔軟な解釈に基づく運用が重要なのか　⑤　日本人は、契約や制度ではなく、運用を尊ぶ　日本的思考メカニズムにあっては、自己の確立のためにも、役割そのものを固定・保護するための明確な役割の構造化・システム化を強く希求する傾向が非常に強い。しかし、現実の世界では、現行の固定的役割では外部環境などの変化に十分に対処できない場合が多い。そのために、現行の役割構造そのものの変更が必要となるが、その変更は、集団の役割構造バランスを壊し、ひいては、自己と役割との同一性そのものに対する脅威となるので、基本的な役割構造の変更は極力避けようとする。　つまり、役割の変化に対して抵抗する力(構造変化に対する強硬な反発力)が、非常に強いのである。これは、日本人に基本的役割構造を変えることなく、環境の変化に対応していくための術を否応なしに模索させることを意味している。つまり、日本人は、基本的役割構造の変更を意味する｢制度の変更｣で変化に対応するのではなく、既存の固定的な役割構造を維持しつつ、変化に対応する｢柔軟な運用｣を指向する傾向が強いのである。　この意味で日本社会は、契約社会、すなわち基本的役割を頻繁に変えていく制度社会ではなく、固定的な役割構造を前提とする運用社会にならざるをえない面がある。海外でも有名な中央官庁の行政指導(administrative guidandance)は、その典型的な例であろう。このことは、同じ制度でも欧米のものは解釈の余地を極力排除した｢がちがち｣なものであるが、日本の制度はかなり緩やかであり、ややもすると、制度そのものは存在するが、実態は制度を形骸化させる傾向が強いということを見てもよくわかる。　これが何を意味するかといえば、柔軟な運用で特徴づけられる日本の組織は、運用でカバーできている限りは、組織の既存の基本構造は変わらない。つまり、日本の企業組織は、ある組織体制からなかなか変わらない強い力(役割構造変革に対する強硬な反発力)をもつのである。実際、日本企業は七○年代のオイル・ショックの状況を運用の領域で乗り切り、自社の基本的な組織構造(制度)は変えずにすんだのである。しかし、現在の平成バブル不況は、オイル・ショック時のように運用だけで乗り切ることは無理なようである。　大多数の企業と国民がバブルに踊った(踊らなかった人や企業のかなりの部分は、おそらく踊れなかっただけで、踊るだけの余裕があれば、あるいは縛りがなければ、踊っていたのではないか)結果、不良債権というツケで不況がより深刻になっている。現在の状況は、制度と運用の乖離がはなはだしく、運用の領域だけではもはや対処できず、運用そのものも十分に機能しなくなってしまっている。つまり、現状は、制度の構造疲労に加えて、運用のシステム疲労にも直面しているといえる役割構造に起因する日本型組織の前提を十分に考慮せずに、リストラを含め、不用意にも社会・企業における不確実性を助長し、必要以上に高めてしまった政府および大企業経営者の責任はきわめて重い。後代の歴史家の判断にゆだねるべきことであるが、これは、愚挙といえるかもしれない。　しかし、日本人の思考メカニズムを考えれば、既存の基本構造の解体にいったん手をつけてしまった以上、.社会の大きな流れは、新たな安定的な役割構造の模索とその構築に向かっているはずである。日本人が自己の安定的役割を保証している基底文脈を喪失したときに見せる・脈絡がなく、かつ極端に振れる現在の行動を見ても、既存の役割構造システムの基盤は壊れてしまったと認識していることは確かなのではないか。残念ながら、新たに形成されるであろう安定的かつ固定的な役割構造のなかで企業がどのような位置を占め(新たな役割構造のなかで企業が中心的役割を占める保証はない)、その新たな構造が日本という国の国力にどのような影響を与えるかを想定することは、現時点では難しい。　現在は、戦後に築き上げた企業中心の安定的役割構造に変わる新たな役割構造の模索をしている段階であり、その構築には少なくともまだ数年を要するのではないだろうか。それが構築されるまでは、日本型組織の強みが復活し、日本経済が復興することは期待できないであろう。　現在は明らかに構造の断絶と混乱(カオス)の時期である。しかし、ここで重要なことは、その新たな構造は、日本社会が運用社会から欧米的な制度社会へと転換することではなく、運用を前提とした新たな社会的役割構造になるであろうということである。いい換えれば、優れた運用システムを再び構築するためのベースとなる、制度構造のスクラップ・アンド・ビルドを、今行っているともいえよう。　この基本的理解を間違えると、日本経済の再生は非常に難しいのではないかと私は考える。この意味で、制度社会をベースとするアングロ・サクソン・システムを日本社会に導入することには土台無理がある。もちろん企業という組織体に限れば、すべての企業組織をがちがちの制度ベースの組織として再設計するとすれば、アングロ・サクソン的システムを導入できるかもしれない。　しかし、日本人の働き方は欧米のそれとはそもそも異なる。仕事(業務、職務)を四角で表すと、決められた(いわれた)こと以外はしないという勤務態度をその内接円で仕事をすると表現し、いわれたこと以外もする(そもそも決められた業務自体が暖味)という勤務態度を外接円で仕事をすると表現できる。いわれたことしかやらないと叱られる日本は、明らかに外接円で仕事をする社会であり、欧米(中国も含む)は、内接円で仕事をする社会である。内接円と異なり外接円の場合は、重複が出るので柔軟な運用が必要になる。一方、内接円では、重複はないが、円と円をつなげる取り決めが必要になり、運用ではなく明確なルール=制度が必要になる。この違いが、運用社会と制度社会の違いの根幹にあることは、十分に理解しておく必要がる。　大規模のリストラを断行する日本の経営者が、企業組織に対する求心力の低下がニュートラルな点で止まることを信じ、アメリカ企業のように、仕事を内接円の範囲でしかしない強いコミットメントを期待できない凡庸な(mediocre)従業員になることを覚悟したうえで、なおグローバル・スタンダード化に向けたリストラを通しての組織効率化に適進することが生き残りの道であると、あえて難しい選択を行ったのであれば、それはそれで経営者としての立派な意思決定であるといえよう。　しかし、それでは、戦後の経済的繁栄を築いてきた日本社会の本来の強みを生かすことを暗黙裏に期待することはもはやできない。企業組織を考えると、近代化という使命を負った戦前型の企業組織(帝大卒と私学卒の初任給が違っていた組織)に戻るというのも、企業にとっての選択肢の一　つではあろうが、戦後、西側陣営の仮面をかぶりながら、綿々と社会主義システムを構築し、一億平等幻想を成し遂げたこの国で、それが現実的かどうかは議論の分かれるところであろう。　なぜ、日本的スキル、ノウハウは、汎用的・企業横断的ではないのか　⑥　日本人は、スキル、ノウハウを組織限定的なものと捉える　この運用前提の組織構造が、日本の企業におけるスキル・ノウハウのあり方をユニークなものとし、ひいては人材、とくにミドル以上の層が企業間で流動することを構造的に難しくしているので、そのことについて、少し触れておくことにしたい。　一九九七年十一月に山一講券が倒産した際に、四十歳以上の管理職の再就職先がないことがマスコミで話題にされた。そのときの論調は、日本の大企業がつくってきたジェネラリストという中間管理職は、給料が高い割には、これといって何ができるわけでもないのだから、企業間の流動性がないのは無理からぬことであり、その結論として、今後は、個人の市場流動性を高めなければならないというお定まりなものであった。　一見、この議論は正しいようにも思えるが、よく考えてみるとこの議論は、ジェネラリストからなる中間管理職という組織の管理(マネジメント)形態と、組織におけるビジネス運営のスキル・ノウハウのあり方という二つのものを混同している。たしかに、現在のような不確定性の高い事業環境ではスピードが求められので、中間管理職を中核とするピラミッド型組織形態は、たとえ日本型組織の強さであるインプリメンテーションを追求するにしても、現在の事業環境に適応したものではないので、早晩変わらなければならないであろう。しかし、これをして、ジェネラリストのミドルを｢何ができるわけでもない｣といい、｢だから市場流動性が低い｣とするのは、乱暴な議論である。　そもそも、日本で年齢を問わず人材の企業間の市場流動性がなぜ低いのかは、日本人の役割構造の議論と戦後の企業中心社会を考え合わせれば、容易に理解できるのではないか。この役割構造の視点に、前述した運用重視の視点を加えてみれば、なぜ中間管理職以上の市場流動性が低いかは明白であろう。つまり、日本の企業組織が、柔軟な運用により半ば自律的に動いていることを考えれば、その運用スキル・ノウハウは当然、各企業組織にユニークなものであるはずである。　そもそも日本における(大)企業の中間管理職の定義とは、この各企業組織にユニークな組織運用管理スキルとノウハウを有する者のことを指している。日本の企業では、管理職の階段を上がれば上がるほど、汎用スキル・能力の比重が下がり、代わって、組織にユニークな管理スキル・ノウハウの比重が高まる。つまり、中間管理職を中核に置く組織管理形態では、その企業におけるジェネラリストの育成を指向せざるをえない。この意味で、戦後、企業が日本人の帰属集団の中核になった時点で生み出された年功序列制度は、必然的な制度であったのではないか。　このことは、ある管理職が有している組織運用管理スキル・ノウハウは、彼の属する企業にとってしか価値がないことを意味している。日興講券の課長の管理スキル.ノウハウは、野村証券にあっては活用できるものではない。このことを理解するなら、山一誰券に限らず、(大)企業の中間管理職の市場流動性が日本の企業間でなぜ低いのかは、おわかりいただけよう。このように、ミドル以上の市場流動性が低いのは、企業に対するロイヤルティ(忠誠心)という問題の裏に、より構造的な理由が潜んでいる。　ただし、日本人の中間管理職も、外資系企業の間では流動しているではないかというご指摘があろう。その疑問に答えるために、日本と欧米における企業間でのスキル・ノウハウに対する考えの違いを見てみることにしよう。　たとえば、アメリカのビジネス界にあっては原則的に、トップマネジメント・スキルから秘書のスキルまで、ほとんどのスキル・ノウハウが汎用的である。ビジネスに必要なスキル・ノウハウに対する考え方が、企業内スキル・ノウハウではなく業界横断的な業務スキル・ノウハウ中心なのである。業種を超えた企業間の共通性も高く、したがってヒューマン・リソース(人材育成・管理)やジェネラル・アフェアーズ(総務)などの部門は、流動性が最も高い。加えて、日本では考えづらいことだが、競合会社にいとも簡単に移籍するといったように、同一業種間での流動性も高い。実際、何人ものアメリカ人の友人が、今まさに競合中の会社に転職をしていった。　アメリカの転職の多さは、転職しないと給料が上がらないというシステムにも起因している点に留意する必要がある。汎用的な業務中心のスキル・ノウハウを、制度社会に根ざす級密なジョブディスクリブション(そのポジションに求められる権限と責任=アカウンタビリティと、それに必要なスキル・ノウハウおよび給与レベルを明記したもの)によって定義し、必要な人材を必要に応じて市場から集めるのである。　一方、日本はまさにこの逆で、ビジネスのためのスキル・ノウハウは、その企業にユニークな企業内ノウハウである。つまり企業間での相違が大きく、共通性・汎用性は低い。日本企業において汎用性の比較的高いものをあえて挙げれば、経理くらいではないだろうか。その経理部門にしても、企業間での運用の差はかなりある。日本企業の人事部は企業色の最も強い部門ともいえるが、アメリカのヒューマン・リソース(人材育成・管理)部門とはまったく異なる。アメリカのヒューマン,リソース部門には人事権がないので、人材育成担当に多少の付加機能を加えた純粋なサービス部門と考えるほうがよい。また、日本企業には、アメリカの企業が用いるような厳密なジョブ・ディスクリブションなるものがない。現場での柔軟な運用を前提としている組織であってもあまり意味をなさないからである。　この違いを理解していただくには、以下のような事例を想定していただければよいだろう。たとえば、GMとフォードの組み立てラインの労働者は交換できるが、ホンダとトヨタの場合は交換しずらい。IBMからAT&Tの社長に移るのは可能だが、NECからNTTの社長に移ることはあまり現実的ではない(これは、すでに説明したアメリカ企業の組織的自己免疫が弱いこととも関連している)。　このようにして、欧米企業では汎用的スキル.ノウハウという考え方が強いので、日本の企業からも積極的にヘッド・ハンティングしており、その意味ではたしかに、外資系企業の間には日本人人材の流動性はある。しかし、現実に移動しているのは、金融関連、エンジニアリング、人事、経理、そして総務といった他社でも使用可能なスキルの存在する割合の高い領域が中心である。また、マネジメントであれば、ある特定の人物が｢外資から外資へ｣と動くのが、中心である。久しぶりに会うと名刺が変わっているのはよくあることである。しかも、これらの人材にはアメリカ人受けがよいという共通点がある。　また、最近の若者は、転職に対する心理的な障壁がそれほど高くはないので、汎用的スキル・ノウハウに基づく市場流動性が高くなるのではないかというご指摘もあろう。たしかに、彼らの企業における役割と自己との同一性は低いので、転職や派遣がより頻繁になるのは事実であろう。しかし、採用側から見れば、若者は、ある組織にユニークな運営スキル・ノウハウを未だ習得していないために、基礎的な汎用スキル・ノウハウや潜在能力の比重が相対的に高く(この意味で、企業組織の色に染まっていないので、これから染められる)、賃金のみならず、教育コストも勘案すると、雇用コストも安いために中途でも採用するのであって、けっして高度な汎用スキル・ノウハウをもっているから市場を流通しているわけではない。　したがって、日本企業における企業内スキル・ノウハウ重視の捉え方は、今後も大きく変わることはないと思う。100円ショップのダイソーやスーパマーケットを見ればわかるように、正社員とパートの差に関係なく、強い帰属意識と企業内スキル・ノウハウに基づく効果的なオペレーション(現場運営)を行っているし、マニュアルとアルバイトという非常にアメリカ的なシステムで運営されているマクドナルド(つい最近、日本マクドナルドは、脱マニュアルを宣言した)ですら、日本の学生アルバイトの組織に対するコミットメント(帰属意識とい

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